上午在米蘭看時裝秀、下午在巴黎下單、晚上出現在香港的蘭桂坊過夜生活，穿意大利時裝，戴瑞士軍表，喝藍山咖啡，吃中國菜……這不是在演電視劇，這是一個時尚買手的真實生活。早在上個世紀90年代就是成功時尚買手的王士如，似乎早已習慣了這種在時差里穿梭的忙碌感覺。從時尚買手到提出時尚買手運營機制再至開辦國際首家時尚買手教育公司，王士如在幾年間迅速完成了個人職業生涯的三級跳，也將時尚買手這一職業引入了更為深廣的天地。
優秀的買手應當具備這樣的共性：時刻關注時尚信息，對潮流有敏銳的“嗅覺”；有設計天賦，具備一定的專業素質，能迅速而準確地挖掘時尚熱點；能承受高強度的工作，頻繁奔波于世界各地，挑選貨品，擅長商務談判和人際溝通。不過，這些在王士如看來，只是時尚買手的最基本的工作。而將買手運營機制運用到服裝企業中，并能影響品牌整個運營過程，這才是時尚買手的最終目標。
“時尚買手之父”的誕生
說到買手運營機制先要從王士如的職業生涯說起。1997年，王士如一邊在美國加州大學讀書，一邊在博瓊企業集團做戰略采購。所謂的戰略采購，也就是時尚買手。在工作中，他積累了非常豐富的資源。開始創立了屬于他自己的第一家運用買手模式運營的服飾公司“秦朝”，并只用了一年時間，就在美國各地開設了39家直營店鋪。產品開發全部采用聘請的6名買手完成，設計師共5名，主要負責買手采購樣衣后的結構修改。在自己經營品牌的過程中，他積累了許多買手運作方面的實踐經驗，于是開始想把他的這一思想寫出來和服裝業人士溝通。2000年6月，王士如開始與美國《舊金山時報》談開設買手專欄。那時，《舊金山時報》的時尚欄目總編根本沒把他的研究買手的文章當一回事，對于買手這個行業充滿懷疑，并且直言不諱：“買手？你認為美國人會接受這個概念嗎？你認為這個職業能在全球推廣開來嗎？”
別人的懷疑也使王士如對自己的研究產生過動搖。他有些灰心，想要放棄，可是不甘心。于是，他開始思考那位總編的種種疑慮，重新整理了自己的思路，對買手與買手企業運營模式有了信心后，又去找他溝通，總編抱著試試看的心態，2000年8月，將他的第一篇文章《服飾企業的買手與他的企業運營模式》刊登了。這也是服裝界第一次有人提出買手“buyer”這個概念。沒想到，文章刊登后，馬上引起服飾企業的共同關注。隨后，他又陸續發表了買手企業運營模式的系列文章。對美國的服飾業界與時尚品業界產生了很大的轟動。被歐美的經濟界與企業界（包括服裝界）冠以“時尚買手之父”。在2001年初，歐洲的許多服飾國際品牌，像范思哲、伊夫圣羅朗、OLNY、EAT等品牌，開始關注王士如，并相繼約他進行企業的買手運營模式改制與對公司買手的培訓。
打造時尚買手孵化器
如今，“時尚買手之父”王士如的另外一個身份是時尚買手國際教育公司的董事長，公司在時尚之都巴黎注冊，王士如將公司辦公地點設在風景如畫的杭州，從這里開始自中國到世界的輻射。
很多公司的領導都不大愿意透漏公司的財政來源，王士如對此則持完全開放的態度。“我們去年的國內市場部分收入達到2億元人民幣，歐美達到了3.4億美元的收入。”王士如說，“買手模式項目收入占整體業務收入的47%；買手特訓營收入占總收入16%；資訊發行占總收入的9%；公司顧問與內訓課程占總收入的32%。”
位于杭州的買手國際文化教育有限公司于2006年正式成立，去年在巴黎證交所低調上市。之所以選擇巴黎，王士如解釋說，總公司在巴黎，而且在那里上市公司在股權結構上會得到更加的優化。
從給國外著名品牌做時尚買手運營機制的推廣到自己開辦買手教育公司，在王士如看來是順其自然的過程。2004年，王士如接到法國高等商學院的邀請信，聘請他為客座教授，擔任服裝買手培訓導師。法國是時尚之都，在授課之余，他也時刻吸收著這個城市帶給他的點滴感受。在法國，買手的身影無處不在，可以在左岸咖啡屋中遇到來自世界各地的服飾與時尚品買手們，也可以在一些手工作坊里遇到來自不同國家不同品牌的買手們。
王士如也常常會遇到來自國內的服飾企業朋友們，他們來法國主要談合作，并采購一些樣板回去加工。但是，王士如清楚地知道，他們的采購水平幾乎是不規范的，沒有明確的目的性，這也表明了國內服飾企業對于買手的職能、買手的企業運營方法的不正確性急需提高。對于時尚買手與買手企業運營模式，國內的服飾企業更應當去了解。讓它的運用能夠給國內服飾品牌真正國際化發展帶來相應的促進作用。鑒于此，他有了開辦一個時尚買手教育公司的想法，他要給國內服飾企業進行全面的買手與買手企業運營模式的培訓與推廣，讓更多的國內服飾企業意識到運用買手與買手模式，能夠給企業品牌帶來的強大效應。
現在，買手國際文化教育有限公司正在向王士如的預期方向發展。“我們的工作內容主要有三點。一是對國內外時尚行業做好專業的時尚買手培訓工作；二是對國內外時尚產業企業做好買手模式改制工作；三是做好對時尚產業的其他的職業培訓工作。”王士如說。
某種程度上說，買手國際文化教育有限公司是時尚買手的孵化器，對買手這一行業感興趣的人可以通過集訓，更清楚整個行業的發展脈絡。不過，也并不是每一個想要參加買手培訓的人都有資格上課，在這一方面，買手國際文化教育有限公司有著嚴格的規定。“在接受培訓前，需要公司培訓部調查學員情況，如有一項不合格的，我們將不接受對該學員的培訓。”王士如說，學員必須滿足以下條件，第一，學員是否從事專業的時尚事業，比如學員報的是服裝，那么公司就要對他是否從事服裝行業進行調查，如果不在，他接受培訓的資格就會被取消。第二，從事培訓的學員必須以前或是現在從事專業的設計工作。符合這兩點公司才接受他的學員資格。
復制時尚行業DNA
買手模式改制工作主要是將買手與買手企業運營模式全面的導入人們的經濟生活中來，改變傳統的企業操作模式所給企業帶來的束縛。如今，很多國外品牌都帶著買手運營機制的烙印。比如，ZARA, GAP。
說起GAP，人們往往會記起曾經讓風流瀟灑的克林頓陷入性丑聞的萊文斯基，她就是拿著那條藍色的GAP將克林頓送上了道德的審判臺。拋開這些名人小道消息不談，GAP從一個并不出名的品牌一躍成名，GAP內部人都不會忘了他們的引導人王士如先生，正是這位亞裔中國人在6年前將買手與買手企業運營模式植入到GAP后，GAP的發展才能夠一直穩健上升。當時GAP看到有關買手運營機制的相關報道后，敏銳地感覺到這是一個改變現狀的機會。于是，GAP與王士如簽訂了3年的運營合同，王士如組織了近10名全日制改制專家，會同GAP的咨詢顧問共計30多人進行這次GAP歷史上最有意義的企業蛻變手術。
GAP的改制可以明確的稱為內外科手術。首先對公司產品研發部當時的300多名設計師進行了買手培訓，對其中那些所謂的著名服裝設計師進行了一次徹底清除。服裝品牌，特別是像GAP這一類別的大眾化品牌，沒有設計師的概念，那些打著著名設計師的人，其實在GAP這樣的品牌中根本干不了什么事。更何況，從事過多年服裝設計工作的王士如知道，服裝設計其實在許多時候是不能夠完全依據設計師的想法進行的，GAP需要的是那些能夠出圖的設計師，而不是那些有名的設計師。
接著著手開始從歐洲與美國一些服裝設計專業院校招收應屆畢業生進行設計小組編隊。然后錄用合格的設計師進行買手模式下的產品開發流程與方法實操訓練。
王士如先生對GAP的設計師進行了特殊的訓練，將他們分別進行色彩與面料設計感覺的概念設計訓練，然后進行專業領域內的抄仿改款的訓練。使設計師、抄手、買手能夠融入到專業的產品開發中去。
“很多人認為買手機制有了，就不需要設計師了，其實這個觀念是錯誤的。”王士如說，“在企業還在小規模發展時，的確不需要設計師，但是當企業運營發展起來后，需要明確的產品風格為自己品牌服務時，是需要優秀的服飾設計師為品牌進行服務的。風格是服飾設計師永恒的革命，而運營則是買手永恒的革命。不過，可以肯定的是，買手運營機制，會是服裝業的神話締造者。”
現在，王士如的買手公司正在向更廣闊的方向發展，其主要業務并不僅僅局限于服裝，王士如將買手運營機制擴展到珠寶、汽車、家電、超市百貨、鐘表等不同行業企業。在王士如看來，任何與時尚相關的行業都離不開買手，同樣也離不開買手運營機制。時尚行業的DNA是相通的，那就是對潮流的超前把握與對美的超前敏感。他要做的，就是將這些融會貫通，運用到時尚行業的每一個角落，讓時尚品牌的概念得到更深的輻射。