管理不僅是一門系統的科學，還是一門過程的藝術

企業績效管理如何軟著陸

    □ 埃得斯

    績效管理在很多企業實施過程中遭遇了“難產”的尷尬局面。如何才能使績效管理體系在企業順利“著地”、協助企業實現戰略目標是管理者最頭痛的事情。

    管理不僅是一門系統的科學，還是一門過程的藝術，是計劃、組織、溝通、激勵、控制的有機結合。績效管理除了要建立相應的系統，還需要在運作過程中體現管理的過程。建立績效管理系統，僅僅是“胎兒成形”，而胎兒能否順利降生就要看能否將過程的控制有效運用到績效管理中，并如何將考核的結果轉化為下一輪績效管理的輸入，以求持續改進。這也是從績效考核上升到績效管理的過程。

    只有指標沒有輔導

    現在很多企業還停留在“績效考核”階段。一般來講，企業需要先通過組織戰略確定關鍵成功因素，也就是以核心競爭力確定戰略地圖，并將關鍵業績指標（KPI）層層分解，直到落實到每個員工身上。然而在接下來的指標實施過程中，往往忽視了過程控制、持續的溝通和指導，從而讓績效管理流于形式，僅為“達成指標而指標”，不僅削弱員工工作的熱情，同時使員工產生短期利益行為，甚至對企業產生不滿，于是企業的績效管理又退回到績效考核的狀態。國內的許多企業績效管理沒有做好，很多時候就是因為績效管理的過程中只有指標，而沒有在實施過程中進行溝通、輔導、跟進。

    某電信企業就存在這樣的現象。集團總部制定年初計劃時確定集團客戶開拓數量，并將該指標層層分解，最后落到每個客戶經理頭上。在指標實施的過程中，當地市場部經理在月末考核客戶經理的指標達成情況，對沒通過考核的客戶經理，以績效獎金（一般績效獎金占工資的40%~50%）扣發作為懲罰。剛上陣，客戶經理們都是激情十足，全力以赴。由于沒有得到上級的有效支持和輔導跟進，很快他們就遇到一些麻煩：這個客戶的要求很苛刻，這個客戶跟了很久一直拿不下來……眼看一個月都過了大半，怎么辦？于是，八仙過海，各顯神通，為了保證拿到全額績效獎金，有的客戶經理通過免費贈送的形式增加集團客戶的數量，有的通過拉關系將一些小型企業算進去，更有甚者通過企業ERP系統進行造假。最后懂得應變的客戶經理們完成了自己的指標，可是對于集團來說，市場真正拓展了多少？這樣，績效管理系統由一種先進的管理工具變成了累贅，這種現象普遍存在一些大中型企業里面。

    持續改進功能缺失

    是不是對過程進行了有效的管理，績效管理系統就在企業管理過程中發揮應有的作用呢？當然不行！一個完整的系統，一個自身不斷優化、發展的系統，必須是一個閉環系統，因此除了輸入、輸出外，還必須有一個反饋。而反饋環節的缺失也是目前績效管理存在另一關鍵問題——績效管理持續改進功能的旁落。

    目前，很多企業往往把績效管理當作一個獨立模塊來推動，而不是當成一個系統來運作，這樣導致了績效管理的另一個主要作用——企業績效的持續改進的功能沒法發揮。績效考核完和員工獎金發放完畢后，今年的績效管理就結束了？更重要的信息，比如哪部分的員工需要哪方面的培訓，那些潛能員工需要發展，哪些員工需要流動等信息給忽略了，因此也很難盤活整個人力資源管理系統。

    有些企業甚至把人力資源各個模塊獨立開來，招聘、培訓、績效、薪酬等職能都是分離的，各自為政。培訓的做培訓，績效的做績效，薪酬的做薪酬，各職能之間沒有進行有機的結合。如培訓職能，在制定年度培訓計劃的時候，往往通過“培訓需求調查”來了解員工的培訓需求，很多企業的做法是發表格和訪談來收集需求，很少會考慮結合員工績效考核來制定員工的培訓計劃。成功企業的做法是通過績效考核反饋的結果，結合員工在執行過程中反映的不足，與崗位對員工要求的差距來制定員工的培訓計劃。人力資源培訓、評價、使用、待遇、發展一體化機制沒有建立起來，各個職能沒有建立必然性的聯系，這必然導致績效管理沒有實現持續改進的目的。

    人力資源一體化機制的建立在績效管理中是很關鍵的一步，但是它的作用有效發揮離不開所有部門的積極參與。對于管理者而言，要想有效地管理人員，需要考慮結合人力資源的各個模塊去保證管理的績效。這是一個很考驗部門管理者，尤其是人力資源管理者能力的過程。

    績效管理不僅僅局限于一個大的企業，在一個項目管理中照樣可以發揮它應有的功效。小至一個項目團隊，大到一個跨國集團，績效管理都是一個很好的管理工具。如果把績效管理當作一個目標設定或結果評估的過程，那還停留在績效考核的階段。要避免績效管理在企業應用中出現“難產”的現象，首先是觀念的轉變，必須意識到它是一個系統，貫穿在企業管理的各個環節；其次是加強過程的管理，將問題扼殺在搖籃中；最后是保證結果的反饋，實現整個體系的持續改善。