問題出在崗位 答案藏在流程

管理者的責任在于讓團隊規范地做成事

    □ 姜明忠

    管理問題經常反映在人的身上，但問題的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善，崗位上的員工就不清楚這件事該怎么做，容易出現失誤。管理者的責任在于讓團隊規范地做成事。把工作重點放在類型性問題的思考、流程的設計與流程的訓練上，這就是管理的邏輯。在公司的經營過程中，管理者要意識到細節的重要性。海恩定律清楚地說明了細節的重要性，他認為，每一起嚴重事故的背后，都有9次輕微事故、300起未遂先兆、1000起事故隱患。這說明所有的安全問題，都是由于不重視細節所造成的。管理是關注過程，而不僅僅是結果，緊抓工作過程中規定動作的執行才是管理的核心。

    如果想讓一個管理模型能夠連續下去，能夠從A企業復制到B企業，就必須實現標準化。

    標準化不是一朝一夕的事情，一般來說需要經歷3個階段：

    第一階段：明確。解決管理規則有無的問題。第二階段：準確。對崗位和流程的表述盡可能準確，不能讓下屬產生歧義。ISO9000里有一個非常核心的思想：寫你所說的，說你所做的，做你所寫的，寫、說、做應該完全一致，因此，對于流程和崗位規范的描述一定要準確。第三階段：精確。精細化管理是指規則的精確，盡量數據化。

    管理的過程就是流程穿越崗位的過程。每個部門都有一些不同層次的行為，一件事情通過流程穿越不同部門的不同崗位，這是管理中的正常狀態。管理分為基層管理者、中層管理者、高層管理者3個層次。高層應該做的是明確重心，在中層專家分析的基礎上確定哪些事是近階段管理的核心，也就是做決策。

    明確重心之后，高層管理者的工作重點是制定規則，使整個團隊能按照規則去做。中層干部則在高層制定的規則上進行細化和分解，達到規則專業化。比如，高層希望調整公司的資金結構，適度參與基金的投資，只要確定了這個方向，接下來關于資本結構怎么調整、基金投資怎么做，應該是分管財務的管理者要考慮的事，由他們拿出詳細的操作方案，報上層決策者批準。基層應該做的是進行員工的培育，把管理規則變成員工的行為習慣。

    管理層次的劃分對于把握管理的節奏，把高層管理者從日常瑣事中解脫出來有重要作用，這也是時間管理的第一原則——崗位定位原則。每個管理者都要明確自己崗位的具體職責，在工作中明確以下幾點：

    發現點的問題、尋求面的解決。管理者應該著重思考類型性問題，偶爾有員工遲到不是大問題，如果你發現下屬多次遲到，就應該考慮他是不是在鬧情緒，是不是有想法。如果有很多員工遲到，遲到的面達到了30%，這就說明管理松懈，就是從點的問題上升到了面的問題。

    問題出在崗位，答案藏在流程。管理問題經常反映在人的身上，但問題的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善，崗位上的員工就不清楚這個事該怎么做，容易出現失誤。中石油的油井在四川的開縣曾經發生井噴，很多人都責怪基層一線的人，他們當然有一定的責任，但是，更重要的責任是他們的上司。現場工作的很多流程設計存在問題，比如流程中規定：出現緊急情況，一線人員沒有臨場處理的權利，一定要請示上級。但是，很多高層領導的私人電話不公開，晚上沒有辦法聯絡上，對群眾的宣傳疏導以及應急預案都沒有，這些都是高層管理者的問題。很多管理問題看上去是一個人的問題、一個點的問題，事實上是整個管理的規范問題、流程設計的問題。

    崗位阻截了流程是因為操作的培訓缺位。有了流程，但是員工沒有按照流程來做，這也是干部的責任，因為培訓不到位。英國的企業把一個大學生培養成中層管理者，前后需要20年的時間，培訓總成本是75萬英鎊。日本一個普通員工的入職教育培訓，平均投入成本是400萬日元。合格的勞動者需要成長的過程，流程做得再詳細，如果缺乏嚴格的訓練，他們就無法成為熟練的操作人員，管理還是沒做到位。

    管理者的責任在于讓團隊規范地做成事。把工作重點放在類型性問題的思考、流程的設計與流程的訓練上，這就是管理的邏輯。

    流程的實施要借助一系列的工具和手段。很多問題的解決要最終靠具體的管理工具。歐美國家的出租汽車要管理很多在外車輛，他們的管理方法非常科學，每輛汽車上都裝了一個芯片，自動記錄出發的時間、停車時間、熄火時間、公里數、耗油等詳細信息。車在某個時段跑了多少公里、是否堵車、是否超速，每時每刻都在管理人員的關注范圍之內。這些技術使得司機即使在外面都處于嚴密的監視之中。

    監督和授權并行。監督是管理中一個非常關鍵的環節，如果只強調信任，不強調監督與控制，就一定會出問題。管理者接受監督是管理的要求，監督是一種保護也是一種愛護，這樣就不容易出問題。

    《中國質量報》