騰訊科技訊（湯姆）北京時(shí)間3月8日消息，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，國(guó)外知名媒體《福布斯》長(zhǎng)期撰稿人德魯-漢森（Drew Hansen）日前撰文對(duì)“企業(yè)決策制定流程”這一經(jīng)久不衰的課題給出了自己的看法。在他看來(lái)，初創(chuàng)企業(yè)在決策制定時(shí)應(yīng)充分借鑒貝恩公司(Bain & Company)所建立的“RAPID理論”，并努力通過(guò)這一方法明確自己的決策制定框架。與此同時(shí)，他還認(rèn)為谷歌(微博)“三人執(zhí)政”的成功局面僅僅是個(gè)例而已，不值得廣大初創(chuàng)企業(yè)爭(zhēng)相效仿。
以下為文章主要內(nèi)容：
對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其創(chuàng)始人往往傾向于自己為公司作出每一個(gè)重大抉擇，并希望借此提升公司上下的辦事效率以及執(zhí)行力。隨著初創(chuàng)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，該公司往往會(huì)使自己專注于某一領(lǐng)域的發(fā)展，并圍繞這一重點(diǎn)領(lǐng)域開發(fā)出相關(guān)衍生功能、服務(wù)。這一公司架構(gòu)變化帶來(lái)的一大優(yōu)勢(shì)在于，公司高層可以通過(guò)針對(duì)每項(xiàng)服務(wù)、功能任命一個(gè)職能經(jīng)理，由他們做出自己能力范圍內(nèi)的決策，并借此提高公司效率。
不過(guò)，這一公司架構(gòu)也同樣有著自己的缺陷，那就是當(dāng)某一決策涉及公司多個(gè)職能部門時(shí)，這一組織架構(gòu)就有可能面臨著崩塌的風(fēng)險(xiǎn)。
因此，任何一家處于快速增長(zhǎng)狀態(tài)初創(chuàng)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)都必須找到可以使公司保持繼續(xù)成長(zhǎng)的管理協(xié)作方式。在跨職能的決策制定方面，一個(gè)頗具誘惑力的選擇是建立一個(gè)所謂的“決策制定流程”，雖然這一方法能夠有效的解決公司內(nèi)跨部門的決策制定問(wèn)題，但同時(shí)也有可能降低公司的組織運(yùn)作效率。
對(duì)此，我們?cè)谙挛慕Y(jié)合了亞馬遜的例子列舉出了幫助初創(chuàng)企業(yè)順利度過(guò)這一轉(zhuǎn)型時(shí)期的三個(gè)建議。
第一，充分理解“領(lǐng)導(dǎo)人掌控全局”這一道理。
知名咨詢公司貝恩公司建議初創(chuàng)企業(yè)家在作出重要戰(zhàn)略決策時(shí)采取所謂的“RAPID理論”，該理論可以幫助企業(yè)明確每個(gè)高管的具體負(fù)責(zé)事宜。
“RAPID理論”的具體規(guī)則如下：
提供參考數(shù)據(jù)（Input）：負(fù)責(zé)提供參考數(shù)據(jù)的人需要為某一決策的制定提供充足的數(shù)據(jù)支持，而這也是任何正確決策的基礎(chǔ)所在。負(fù)責(zé)提供參考數(shù)據(jù)的人還需要對(duì)某一可能的決策作出自己的判斷，同時(shí)可以利用數(shù)據(jù)對(duì)決策進(jìn)行佐證，但不能對(duì)此提出反對(duì)意見(jiàn)。
建議（Recommend）：負(fù)責(zé)提供建議的人通常需要統(tǒng)籌決策制定流程，并負(fù)責(zé)對(duì)相關(guān)事務(wù)進(jìn)行評(píng)估，或者提供其他的可行方案。
批準(zhǔn)（Agree）：負(fù)責(zé)批準(zhǔn)的人往往需要首先認(rèn)可某一行動(dòng)方案，然后利用自己手中的權(quán)利允許某一方案得以通過(guò)。
決定（Decide）：無(wú)論擁有多少選擇，企業(yè)中都必須有人作出最后的決定。與此同時(shí)，這樣的決策機(jī)制也明確了對(duì)每個(gè)人的問(wèn)責(zé)范圍。
執(zhí)行（Perform）：負(fù)責(zé)執(zhí)行層面的人員或者團(tuán)隊(duì)通常需要負(fù)責(zé)執(zhí)行具體的公司決策，并需要確保公司決策能夠快速、有效的完成。
從我自身的經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，我曾經(jīng)見(jiàn)證了不少公司在決策制定時(shí)所犯下的錯(cuò)誤。比如，參考數(shù)據(jù)的不足可能導(dǎo)致公司內(nèi)部對(duì)于某一問(wèn)題的爭(zhēng)論不休，且最終無(wú)助于問(wèn)題的解決。
第二，分化決策權(quán)力。
分化決策權(quán)力意味著將公司的決策權(quán)交給兩個(gè)或更多人的手中。雖說(shuō)，在這方面我也可以想到部分例外的例子，比如拉里-佩奇（Larry Page）、塞爾吉-布林（Sergey Brin）和埃里克-施密特（Eric Schmidt）之間“三人執(zhí)政”的局面就成功領(lǐng)導(dǎo)谷歌走過(guò)了長(zhǎng)達(dá)十年的歷程。
但通常來(lái)說(shuō)，在這一層面的意見(jiàn)不統(tǒng)一甚至有可能使一間初創(chuàng)企業(yè)面臨癱瘓的風(fēng)險(xiǎn)，除非該公司擁有一個(gè)十分明晰的決策制定框架。
第三，建立溝通平臺(tái)。
總部位于猶他州普羅沃市的商業(yè)數(shù)據(jù)分析軟件商Qualtrics素來(lái)以出色的執(zhí)行力聞名，該公司每周都會(huì)召開一個(gè)高管之間討論公司戰(zhàn)略決策的會(huì)議。而且，公司員工也有可能被邀請(qǐng)參加這一會(huì)議，并且可以發(fā)表自己的意見(jiàn)，甚至參與到公司決策制定的流程中。由于時(shí)間有限，這個(gè)會(huì)議上的討論話題通常會(huì)經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選。
平心而論，合適溝通平臺(tái)的建立的確十分有助于緩解公司復(fù)雜決策的制定難度。亞馬遜CEO杰夫-貝索斯（Jeff Bezos）在去年接受《財(cái)富》雜志專訪時(shí)曾透露，他和自己手下的公司高管會(huì)定期秘密召開一個(gè)被稱為“S-team”的會(huì)議。在會(huì)議中，公司高管會(huì)一起討論一份6頁(yè)左右的“敘述性公司備忘錄”，這份備忘錄通常是由類似“RAPID理論”中提供參考數(shù)據(jù)以及提供建議的人員擬定，而公司高管則主要負(fù)責(zé)“批準(zhǔn)”和“決定”方面的工作。
“完整的句子相比敘述性的句子更難寫出來(lái)，因?yàn)檫@樣的句子中含有動(dòng)詞，且每個(gè)段落都有自己的主旨句。但是，一份6頁(yè)的敘述性結(jié)構(gòu)公司備忘錄通常可以給人們提供更加清晰的思路。”貝索斯解釋道。
我們希望以上這些建議可以幫助初創(chuàng)公司逐步建立起自己明確的決策制定流程，而這相信也是他們保持持久發(fā)展的必要元素之一。
