2009年已經過去，展望2010年，中國市場學會汽車營銷專家委員會推薦九大戰略性案例，供企業2010年決策參考。同一般案例推薦不同，中國市場學會營銷專家委員會精心選擇的案例，具有以下的特點：

    第一， 具有清晰的理論與創新標準；

    第二， 從營銷學系統角度，考慮到了各個方面的特點；

    第三， 從戰略創新高度，尋找代表未來發展方向的新內容。

    上述三大特點，使我們的案例點評具有產業戰略創新的指導價值。供諸位參考的同時，歡迎給予指導與推薦。

    上汽通用：新老產品結合 份額穩步上升

    最新統計數據顯示，上海通用汽車11月份銷售達到了78,777輛，繼9月份成功闖關7萬輛之后，再次刷新單月銷售紀錄。而在11月份，上海通用汽車的年累計銷量也歷史性地突破60萬輛，躍上一個新臺階。上汽通用如此發展，一個根本原因是戰略性營銷，具體來說就是不斷推出強勢性價比產品，新商品溢價，老產品上量，新老結合，尋求有盈利基礎上的品牌份額穩步上升策略。

    典型案例是雪佛蘭品牌，11月份以35,789輛的優異業績，歷史性地大步跨上月銷3萬的臺階，環比增長高達28.3%，成為上海通用汽車刷新單月銷售紀錄的重要驅動力。

    雪佛蘭科魯茲上市后迅速躋身萬輛俱樂部，此后市場銷量更是連拉陽線。這款新一代性能中級車在11月份以13,880輛的銷售成績實現環比增長29.9%，市場銳勢不可阻擋。

    雪佛蘭樂風/樂騁銷售也再創新高，當月銷售15,501輛，環比增長28.5%，“精品家轎”的活力形象得到越來越多年輕購車族的追捧。

    2010款景程自9月上市以來，以升級換代的動力科技和中級車理性價值標桿的定位深受市場青睞，11月份以5,906輛的月銷業績，取得環比27.1%的顯著增長，展露出雪佛蘭中級車的全新魅力。

    未來預計，仍然不斷推出新產品，老產品降價，逐步擴大市場份額。　　

    點評：上海通用是典型的戰略優勢營銷，穩定系統的研究消費者，針對消費者需求與競爭對手推出優勢性價比產品，再依托豐富資源與產品線，根據產品線特點，將市場組合起來，穩定推廣，不斷擠壓競爭對手生存空間。正是這一策略，奠定了通用第一品牌的位置。現在新賽歐又卷土重來，出現在圖標的上方，說明通用已經計劃推出新的細分市場。

    上海大眾：雙品牌優勢互補 “e購中心”引人關注

    2009年，上海大眾年初就打響了2009年降價的第一槍：宣布旗下途安、POLO、桑塔納志俊三款車型降價，降價幅度從5000元至2.4萬元不等。這其實是上海大眾基于2009年市場變化和企業運營管理規律需要，響應政策導向、回饋消費者，全面實施的主動營銷。

    作為國內第一個轎車合資企業，上海大眾成立20多年以來在業內一直扮演著領頭羊的角色。其營銷特征是，品牌戰略、品牌形象、營銷能力整合明顯，突出性強。

    目前在主流的細分市場，上海大眾依靠大眾與斯柯達兩大品牌構架出互補而完整的產品體系，并各自取得不俗的市場業績。

    目前，大眾品牌在全國已擁有近600家特許經銷商/特約維修站。通過新一輪經銷商能力和忠誠度提升計劃，上海大眾建立了經銷商能力素質模型和相應的能力審核機制。與此同時，CSE卓越服務項目的推動，24小時援助服務的完善以及多種創新的季節性服務活動，《汽車課堂》等品牌化的客戶關愛活動，也不斷鞏固著上海大眾在服務技術方面的行業標桿地位。

    2009年7月19日，以“定制未來，輕而e舉”為主題的斯柯達品牌首家e購經銷商上線儀式在斯柯達品牌威海茂名南路1號路城市展廳舉行，上海百聯滬北汽車銷售有限公司成為斯柯達e購中心首家e購經銷商，營銷創新不斷的上海大眾斯柯達品牌正式啟動了汽車營銷與電子商務整合的探索之旅。通過斯柯達e購中心，消費者可以足不出戶在享受上門一條龍服務的同時坐等斯柯達品牌為自己送來心儀已久、個性化定制、手續齊備的斯柯達轎車。

    斯柯達e購中心采用當今國際先進的網上實時3D數字技術，建立了與斯柯達旗艦店展廳同比例的網上3D品牌展廳，用戶可詳細了解到斯柯達品牌歷史、文化榮譽、產品車型、銷售、服務及車友匯等各方面的具體情況；借助先進的3D實時定制工具，用戶可根據自己喜好直接通過e購中心進行個性化定制，定制后消費者可進入網絡“溫馨洽談室”享受斯柯達e購銷售顧問提供的一對一服務。此外，用戶在斯柯達e購中心還可與斯柯達e購銷售顧問進行即時交流和詢價，并進行訂金在線支付。這意味著，借助企業級項目管理軟件開發工具，斯柯達e購中心實現了網上客戶從參觀3D品牌展廳、個性化3D定制、即時交流詢價直至網上支付訂金的全過程在線化，打造了一個與客戶在線交流和交易的平臺。

    點評：而對于汽車產業的發展，上海大眾的特點是，營銷整合能力強，服務水平居于前列，在概念營銷等方面，也屢創優勢，因此，形成了體系化的操作模式與方法。斯柯達品牌提倡并付諸實踐的e購中心營銷模式，值得大家關注。

    捷達：十年鑄就高品質 奠定“車壇常青樹”

    任何事情堅持十年都是不容易的，捷達的事件傳播，因為堅持十年，而成為戰略性公關的典型案例。

    作為老三樣，如今桑塔納早已風光不再，富康也已停產，只有捷達風采依然。在2009年1〜10月，捷達每月終端平均銷量更達到19,897輛，無疑令老車汗顏，令新車畏懼。

    自1991年12月在長春首次下線以來，捷達生產了18年，此后，經過數年艱難苦戰，從1996年4月份進行的珠海出租司機蘇耀洪的捷達出租車創造了600,000公里無大修的驚人紀錄3年創收近72萬元，600,000公里維修費用僅2.4萬元。這在當時，甚至現在，也絕對是一個驚人的數字。這一事件，開啟了捷達戰略性事件傳播的先河，也成為中國汽車戰略性公關的開山之作。

    10年后的2006年，出租車司機何革、李寶興駕駛他們已經行駛了1,000,000公里未經過大修的車號為吉A29079的紅色捷達由長春開抵拉薩，創造了一個新的紀錄……

    而在此期間，又創造了廖佳，一位女性作家，只身一人駕駛捷達橫跨歐亞大陸。不僅成為單身女子自駕車橫越歐亞大陸第一人，還創造了142天60,000公里無后援的行駛記錄。而她駕駛的車就是捷達。

    2004年9月舉行的“一箱油穿越千里無人區”挑戰活動中，由貴陽出租車司機湯永明駕駛的車號為“貴AU3228”的捷達柴油轎車用一箱油跑了1,952公里，不僅一舉奪得了“最遠距離獎”并以2.82升的成績奪得了“百公里最低油耗獎”。

    時隔三年，在2007年“綠色奧運 挑戰2008——一汽－大眾捷達柴油車千里草原穿越挑戰賽”，牡丹江的哥董志謙駕駛黑C21302捷達柴油出租車以2,199公里的成績刷新了湯永明的最好成績，同時以平均百公里2.5升的成績刷新了湯永明2.82升的最好成績。

    點評：捷達是中國第一個汽車領域達到價值特征品牌水平的汽車品牌，一提起捷達，人們馬上會想到“皮實耐用”。捷達憑借極其優秀的品質、穩定的性能早已經將“堅固、耐用、安全”的品牌形象植入中國老百姓的心靈深處。上述三大詞匯，尤其是耐用可靠，已經成為捷達消費者的普遍口碑。而捷達依托出租車司機取得的良好口碑（據統計，出租車日行駛超過300km，年行駛12～15萬公里，是普通私家車年行駛里程的8～10倍。無疑使之成了檢驗轎車質量最科學、最令人信服的高效試金石），奠定了自己的良好品牌基礎。

    從1993年累計銷量超萬輛，到2002年3月首次月銷售量突破萬輛大關，再到單一品牌銷量冠軍，捷達書寫了中國車市上的一個個記錄。今天，捷達的總銷量也超越了1,720,000輛，在國內車壇單一品牌中更是遙遙領先。

    北京現代：引進“歐版車” 力圖勝大眾

    對于北京現代而言，近期只談自主開發，不談自主品牌，是一個明顯的戰略選擇，因為現代品牌距離世界一流品牌還有一個差距，就是同大眾的歐系品牌的差距。

    而采取的策略之一，就是逐步引進現代在歐洲開發的車型，第一款就是即將上市的i30，2010年將引進SUV車型iX35，以后北京現代引進所有現代歐洲開發中心開發的車型都將沿用i字母打頭的車名。而且北京現代將其名字定義為“現代歐版車”，以與引進韓國開發的車型相區分。

    點評：北京現代已經在中國站穩腳跟，但是它的品牌基礎是最便宜的國際品牌汽車，而不是最精致，或者動力性最強的國際品牌車，現代歐版車的推出，是對中國現有消費文化的承認與利用，通過這一款以及后續幾款車的進入，現代倘能在中國戰勝一款大眾系列的汽車，那么它的品牌價值將會有根本性的提升，這是非常鮮明的戰略目標。而中國未來，將肯定有一批自主品牌效仿，建立歐洲車型研發中心，走向歐洲，這是中國品牌最終崛起成為世界一流品牌的一個關鍵戰略。

    奇瑞：牽手湖南衛視 娛樂營銷雙贏

    2009年6月，娛樂營銷的又一場好戲在汽車界艷麗綻放。繼奇瑞、湖南衛視戰略合作發布會暨俞灝明代言奇瑞QQ品牌的大型簽約儀式之后，創下收視率奇跡的娛樂節目《一呼百應》又與奇瑞攜手，于6月26日共同為QQme小車在全國的隆重亮相精心打造上市活動。此舉再度見證了國內第一汽車自主企業奇瑞汽車、中國第一娛樂傳媒湖南衛視兩大集團聯手巨制，將QQme獨特理念滲透進明星真人秀風采中，使其產品形象深入人心的傳奇。

    此次合作，具有3個特點：

    一反汽車產品發布上市的常規做法，將產品上市與《一呼百應》節目融合，以更加新穎的形式亮相于全國觀眾面前。

    作為QQme天造地設的最佳拍檔，代言人俞灝明將駕著QQme，與奇瑞車隊共同走街串巷，為見面會進行召集宣傳，以期到場的觀眾人數能夠達到他所設定的挑戰人數。這也是奇瑞車隊第一次以召集車的形式出現于《一呼百應》片場，對于奇瑞形象的提升和眼球吸引指數都將是一次良好的機會。

    明星見面會舉行QQme的上市儀式。

    結合明星推廣，介紹奇瑞“前仰后合”的笑臉設計與相關基因。

    點評：提高奇瑞QQ的上市關注度，是汽車上市的永恒主題，將新車上市與《一呼百應》等大眾娛樂節目結合，在推動明星造勢與新車上市的結合，通過《一呼百應》這樣一個覆蓋率廣、收視率高、收視群體年輕的時尚欄目，利用明星互動和大眾娛樂的形式所打造的獨特上市形式，可謂在汽車界首開先河，這種汽車娛樂營銷的模式，以及奇瑞攜手湖南衛視的操作，對汽車企業，可謂“雙劍合璧”， 應有相當的效果。

    東風風神：引進麥當勞模式 創新專營店營銷

    跨界營銷思想的借入，是東風風神的一個突破。快餐業競爭激烈程度肯定高于汽車，所以，風神在上市第一階段，至少通過引進麥當勞式的管理思維模式，極大提高了人氣與團隊戰斗力。

    這一體系，包含下列模式：

    第一，突出品牌標志，淡化銷售店空間與規模，降低經銷商費用，提高經銷商利潤，增加經銷商生存能力。

    東風風神已經認識到，經銷商所處的經濟大環境和行業環境已經發生太大的變化，那個有車就能賣的火紅年代已經被微利時代所替代。因此，經銷商的觀點是，專營店初期投入不要過大，建店規模要合理，投資回收期要較短，不要資源浪費。而風神在此基礎上，也最終確立了與經銷商建立一種精確精益、持續共贏的關系，而專營店也要在這一基礎上進行設計和建造。

    為此，一反過去傳統4S店建店規則，統一的外觀、統一的形象甚至統一的材質，動輒幾百萬乃至上千萬元的投入，東風風神決定移植麥當勞的方式重新打造一個汽車專營店的新規則——將視覺形象符號化，盡可能地減少經銷商的建店成本。

    按照這樣的方式，東風風神的品牌文化及訴求的精華都濃縮在屋頂及色彩的符號里并得以保留和傳遞，而拒絕統一的建筑形態更大的意義在于把經銷商從巨額的建店成本壓力中解放出來。

    按照這樣的思路，東風風神最終選擇屋頂的符號，強化屋頂符號的視覺效果，開啟了一輪汽車專賣店設計建造的新標準。

    第二，鼓勵經銷商改造舊有建筑。

    為爭取經銷店數量，獲得經銷店的實利，東風風神品牌建設思路提出兩條標準：一是新建店所需的好的地理位置越來越少，二則是由于追求視覺符號的一致，而不強求建筑風格的統一，因此改造可以將成本大幅地拉低，而把經銷商從巨大的經濟壓力中解放出來，也是一次對傳統廠商關系的解構和重建。

    點評：無論如何，面對4S店的成本壓力，創新變得非常迫切，而風神在這一領域的探索，無疑是有重大價值的。千里之行，始于足下，中國汽車經銷商模式的創新，東風風神邁出了堅實的一步。

    比亞迪：擴大銷售網絡 倒逼品質體系

    根據比亞迪宣布的計劃，2010年其銷售網絡將達到1000家，超過國內不少汽車合資企業銷售網點數量。

    這是自主品牌少見的大躍進，從而在客觀上，將倒逼王傳福的品質體系，是否能夠經受得住消費者的檢驗。

    根據統計，比亞迪的銷售網絡已從2005年的100多家發展到了800家，其中4S銷售店超過500家，而2009年，4S店已經超過700家。而比亞迪計劃于2010年突破1000家經銷商店，而這個數字已直追大眾和豐田。目前A1網平均月銷能達到2.1萬輛，最高已經沖上近3萬輛的高峰；A2網平均月銷量也穩定在1.3萬輛左右。這種分網銷售，其實是一種迫使市場接受更多產品的策略，需要推出汽車不斷配合，在成功推出了F3 、F3R、F6 、F0 、S8之后，比亞迪除了按照其渠道分銷戰略，在不斷建立和完善A1、A2、A3三大網絡外，其第四季度還將密集推出G3、L3、S6和M6等4款全新車型，分別占據中級轎車、SUV和MPV等多個細分市場。

    點評：比亞迪一馬當先的渠道戰略，給了整個比亞迪巨大的銷售壓力，也是王傳福超限戰的一個特征，如果三大網絡，都能生存，或者主流能夠生存，則有巨大發展，而一切則取決于產品能力與網絡銷售潛力，當然關鍵是產品的競爭優勢與可靠性，如果不出問題，如此龐大的網絡自然覆蓋市場，將對市場構建出巨大的壓力。當然，在供過于求時代，簡單擴大渠道戰略是難以生存的，但是比亞迪的擴張與2009年市場的發展，卻不期而遇，至少短期看，是抓住了戰略機遇。這種猛沖猛打的策略，的確適合中國快速市場的發展特征。

    當然，國內其它自主品牌以及外資品牌都馬上展開了龐大的擴軍計劃，這一輪產能擴張后，是否能夠笑到最后，要看比亞迪后期不斷推出新車與品質管理的能力了。

    東風日產：實施區域化營銷 穩居日系車“鰲頭”

    東風日產的區域化營銷創造了奇跡，目前，在廣東韶關地區這個三級城市，在所有汽車品牌當中，東風日產店的市場占有率約為17%，名列第一。該店每月能賣出100臺車，是2008年同期的一倍左右。在廣東地區，這樣的增長率排到了所有東風日產專營店的第二位。

    東風日產該地區銷售增長的手段，就是用賣藥的模式，賣車。其特征是：

    1.在韶關市的大街小巷打出了幾百條橫幅，“廣而告之”當地第一家東風日產4S店開業。最遠的橫幅拉到了韶關市的各個鎮。與此同時，員工都被他派上大街，向市民發放傳單。

    2.東風日產在各個不同城市開展的市場營銷活動極具差異化。這種各地“自作主張”的活動一方面降低成本，一方面提升銷售量與經銷商的生存模式。

    3.為體現差異化，東風日產采取精細化市場戰略，將整個市場分為5類，全國排名前10的市場作為一類市場，11位到40位的市場為二類市場，排名100位之前的是三線城市，最后是四線和五線城市。而且鼓勵各地專營店的自主活動能力。東風日產的總結是，在二級特別是三級以下城市，當地的文化、生活習慣是更加頑固的，專營店比我們更了解當地的消費者。”現在，“二、三線城市對我們整體的貢獻已經超過了55%”。

    出于對各地文化生活習慣的尊重——經銷商們認為有必要“投其所好”——在粵東、福建等地的東風日產4S店里，客戶能在店里一角悠然品味功夫茶；在成都，喜歡泡茶館的看車人在4S店里一樣欣賞得到茶文化表演。“這種方式和氛圍，令來店顧客親近又自在。”

    4.類似的做法并非東風日產獨創，許多品牌的4S店也在做這樣的事。不一樣的是，東風日產做得更徹底，并且將它“放在整體戰略的高度去考慮”。而且用資源加以支持，目前，東風日產的營銷經費基本上分兩個渠道發放。除了總部組織全國范圍的投放和活動之外，各地專營店自報方案，經評估審核后，由東風日產出錢予以資助。

    點評：東風日產在2008年的慘淡車市中取得了業界第一的增長。而2009年該車是所有日系汽車中增速第一的汽車，日系第一的成果，應當歸功于地區特色營銷創新計劃。而該計劃的核心，可能改寫三四級市場的經營模式，應當給予高度重視。

    一汽豐田：開展“車購易” 服務“更貼心”

    2009年8月28日起，一汽豐田汽車銷售有限公司(以下簡稱一汽豐田)聯合招商銀行面向全國30所城市招商銀行信用卡用戶開展“車購易”分期付款購車項目，為一汽豐田吸引購買能力稍弱的低端客戶開辟了一條輕松購車的渠道。

    一汽豐田聯合招商銀行開展的“車購易”信用卡貸款購車項目的優點是，貸款簡單，還貸更輕松，辦理程序更便捷。手續簡單，從申請到放貸最快3天，便捷的辦理流程及高效率是“車購易”的突出優勢。審核材料僅需身份證和信用卡，部分質優客戶的審核結果回復最快在提交申請后的2〜4小時之內，省去家訪或正式面談的環節，審核時效之快，是眾家車貸機構所設項目之最。車輛上牌后即可申請放款，從業務申請到放款完成，最快需要3個工作日，且無其他費用。

    招商銀行信用卡持卡人“車購易”項目購車程序：① 打電話核定分期購車額度；② 持身份證到點面申請購車；③ 填寫車購易訂單，銀行實際核實客戶資格；④ 支付首付款(不低于購車總價格30%)，辦理分期手續；⑤ 經銷商完成保險及車輛上牌；⑥ 持卡人與招商銀行簽訂抵押協議；⑦ 提車。

    對于沒有招商銀行信用卡的客戶，招行還開辟了申請綠色通道，最快在5個工作日完成辦卡及“車購易”審核工作。

    “用戶第一”，給消費者帶來最貼心的服務，是一汽豐田孜孜不倦追求持續完善的服務理念。基于“車購易”與傳統車貸項目及汽車金融機構車貸項目的比較優勢——辦理程序便捷、利率低等，一汽豐田與招商銀行的強強聯合，體現出雙方為消費者提供優質服務的一致理念，也是一汽豐田不斷提高服務滿意度的舉措之一。

    點評：2009年，日系汽車增長速度緩慢，失去的市場份額較多，前九大品牌增速墊底的是日系車，1〜9月豐田增速低于行業增速26%，說明日系車低估中國市場是多么嚴重，在這種情況下，推出貸款項目，可以說是對戰略營銷的補充，值得推薦。

    短期策略的創新雖然不能替代長期戰略，但是可以修補長期戰略的不足，豐田案例就是一個典型。

    研究團隊背景介紹：

    本研究報告，是由中國市場學會汽車營銷專家委員會委托，由北京大學薛旭教授主持，并由青島華商工商管理培訓學院汽車營銷與戰略中心與北京盛世譽華管理咨詢公司汽車研究部共同完成。下列人員參加了研究。

    主持人：

    薛旭，中國市場學會副秘書長，中國市場學會營銷專家委員會副主任、秘書長，北大經濟學院戰略與營銷課程主講教授；青島華商工商管理培訓學院學術委員會秘書長，中國市場學會（汽車）營銷專家委員會秘書長。

    成員：

    張黎：盛世譽華合伙人、北京語言大學教授、中國市場學會營銷專家委員會副秘書長

    杜軍彥：盛世譽華管理汽車研究部 主任、副研究員；

    閆婷：青島華商工商管理學院 汽車研究項目組 助理研究員。